看得透徹、思得長遠、行得篤定——在數字化領域的超前布局和持續深耕，讓安徽合力股份有限公司在智能制造的賽道上一騎絕塵，進化為從傳統制造型企業向智能型、制造型服務企業轉型的優質樣本。

　　這家60多年來持續專注于機械制造的國有控股企業，自1991年成為行業排頭兵以來，已經連續30年穩居冠軍寶座。市值增長了接近11倍，銷售量增長了44倍，是典型的中國型成長企業。

　　——文章來源：中國工業報《勾勒未來制造：企業數字化轉型的合力樣本 》

　　“我們從潛心構建管理數字化系統開始起步，到以智能物流為核心的數字化供應鏈、全面數字化的智能工廠，逐步實現著合力的全面數字化規劃。該系統覆蓋了公司的研發系統、制造管理系統、制造執行系統、系統綜合應用與分析以及基于SAP云平臺的SAC系統”。安徽合力股份有限公司董事、董事會秘書、總經濟師張孟青坦言，正是基于30年信息化基礎、深度挖掘系統累積下來的各種數據、流程、知識，為企業經營決策尤其是即時決策提供了及時有效幫助，確保公司在瞬息萬變的市場競爭中葆有持續旺盛的生命力。

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　　第五次管理革命

　　合力的信息化工作始于1992年 《合肥叉車總廠信息化總體規劃》的誕生。當諸多企業對于信息化這個陌生的名字充滿疑惑之時，合力的第一套ERP系統經過兩年甄選磨合后正式上線，之后的 “1215”工程順利交付并驗收又將合力的研發帶上了信息化快車道。

　　2011年初，合力新鮮出爐的 “十二五發展規劃”提出了 “推進兩個驅動、實現三個轉變、提升兩方面管理”的發展重點，制定了體制機制改革、人力資源、研發創新、投資融資、市場營銷、運營管理及國際化等方面的實施計劃，這也成為合力信息化的重要轉折點。這其中，致力于走國際化道路的公司高層確定，整個公司的運營架構和系統支撐要匹配國際化戰略，必須攜手一個強大的合作伙伴，開啟新一輪的信息化系統全面升級改造工作。

　　“2011年，我們正式與SAP開始合作，到如今已經把SAP在機械制造領域的相關產品幾乎都做了一遍。十年來，雙方合力把研、產、供、銷、服務全面連接起來，打通了相關路徑，使各環節能夠按照企業規范流程科學地運行，以SAP系統為核心建立的第五次管理革命所促成的管理體系已經成為公司的核心優勢之一。”張孟青表示，目前，合力的重點已經從實現管理信息化轉為數字化運營，開啟了全新旅程。

　　“企業要以客戶為中心，做數字化、信息化也要圍繞著管理決策為中心，這是決定企業方向的事情，所以不能大而化之，更不能馬虎。第五次管理革命是從眼睛向內轉到眼睛向外，打造一個有國際化能力的新合力的過程，是圍繞著企業的組織架構、決策過程、業務流程、信息系統進行全面梳理、優化、重整的過程。”張孟青進一步解釋，其重點就是推進、優化、固化合力已經形成的那些優秀管理模式和管理流程，并在此基礎上進行管理創新，解決管理者 “看不清、看不透、看不準、看不見、看不遠”這五個大問題。

　　與此同時，這樣的轉型不僅僅體現在管理上，也包括在產品智能化方面作出的諸多努力。比如說，合力目前已經搭建了基于智能化工業車輛的工業互聯網平臺體系，這將成為其新的業務增長點。

　　02

　　深挖隱藏數據

　　合力的理想規劃是，通過數字化平臺建設，把看不清、看不透隱形的東西抓出來，按照管理者的觀點和視角進行分析和展示，把管理訴求變成具體一個一個的頁面，并且頁面可以穿透，并按照管理者的想法和意圖深挖。

　　鑒于此，合力與SAP攜手打造的全新體系是基于多年建立下來的完整覆蓋研產供銷服所有業務體系的分析系統。采集數據、分析數據、生產數據反復形成循環，把過去隱含在管理流程、管理過程、管理結果中的各種數據通過平臺提取出來為管理決策分析服務。“當看到排產量達到瓶頸的時候就會問，這一段時間的產能為什么到了這樣的飽和狀態，原因是什么？哪些在飽和中占用資源過度，有哪些由于管理的慣性而沒有被重視呢？”張孟青認為，借由SAP系統的幫助，企業能夠及時調整視角、觀點、邏輯、公式和取數方式，根據管理訴求逐步調整視角，改變決策關注方向，并及時對新的變化做出響應。此外，還可以保留過往的版本對照觀點變化的歷史，確保對思路變化可追溯追蹤。

　　“再比如說，作為現場，過去我們一直采取計件制，工人完成工作后就知道自己今天會有多少收益。但從現在的角度來看，因為是協作的，協作不完全取決于自己完成了多少，而是取決于團隊完成了多少。為此，我們為工人配套了自己的績效平臺——數字工位。”張孟青表示，通過數字工位，工人可以直接看到自己的作業任務、作業成果、團隊的協作結果以及他個人為公司作出的貢獻等。

　　這些，顯然都是合力在數據標準化、標準模型化、標準模型產業化、指數化角度所做的諸多嘗試之一。從研發到制造再到銷售再到服務，全線打通、全線運營，加之對于隱藏數據價值的最大化挖掘，都是合力在數字化轉型道路上從容淡定的底氣所在。

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　　數字化引領

　　“我們不需要太過于拘泥于什么是數字化，什么是信息化，如果硬要去說，我認為從線下到線上是信息化，在線上的基礎上通過數字資產的運用叫數字化，通過數字資產的運用來承載和推動企業運營和發展，這個叫數字化運營。”張孟青始終認為，數字化運營企業如果不能基于系統的協助進行數字化決策，不能稱為“數字化企業”。

　　針對不同的發展階段，合力并沒有過于糾結非常完整和正確的預判，但合力對業務發展方向的理解一直是走在全公司戰略領域的前端的。從系統營銷的角度來講，合力更愿意把信息系統或者數字化系統的建設領先于公司對于管理進步的要求，領先于對業務重組或者業務投向的這樣一種要求。

　　“本質上來講，數字化和信息化沒有沖突，更不是替代，沒有信息化根本就談不上數字化。但是人們現在更強調數字化里頭有一個所謂數字資產，這就涉及到數據資產的資產管理和資產運營，這一點是與管理信息化之間最大的差異，把數字、數字資產拿來進行管理運營，并且從中獲得效益的這么一個過程就是數字化運營的過程。此外，還存在著對于業務模型的描述和數字化轉化。從定性描述到定量描述，再從定量中尋找規律。這是我們和SAP合作多年努力的意義所在。”對于數字化和信息化，張孟青有自己獨到的見解。

　　他同時表示，對未來管理訴求的分析與響應，拉動了大家改變思維方式、改變決策方式的過程。他傾向于稱其為數字化引領，而不是數字化驅動。

　　“在做一項決定之前，過去可能更多的是匯報，整理資料，上報材料，討論分析，作出決定。現在首先看數據，還可以“顛來倒去”地進行數據分析，通過體系去突破原來的思維界限。”張孟青進一步闡述，過去這叫潛移默化，現在相當于把潛移默化那個 “潛”字給顯現出來。

　　“我們現在全球排第七，前三位分別是日本的豐田、德國的林德和永恒力。在他們業務的構成中，超過50%的成分不是我們傳統賣的硬件，而是圍繞著整機業務所開展的各項活動。”張孟青表示，對榜樣的剖析給合力提供了一個更廣闊的思路：合力將從過去的純制造產品、銷售產品到最后轉化成給客戶提供的是運力。

　　向服務型制造業轉變對合力來講是一項戰略選擇，這要求合力的整個構架、信息系統都要能夠支撐這樣的轉型。基于此，合力提出了“三智一網”的新概念，即管理決策的智能化、制造過程的智能化和產品的智能化以及工業車輛互聯網平臺。這實際上對數字化的運營系統提出了更高的要求，過去企業主要圍繞著流程、制造環境、環節做管理決策、管理支持、流程支持，今后還要在用戶服務、用戶運維、用戶體驗，甚至為用戶提供數據分析和更多的支持方面提供能力。而這，顯然是合力與SAP未來突破的關鍵所在。